SEMINARSKA NALOGA
Naslov seminarske naloge:
KONCEPT CILJNIH STROSKOV
Pri predmetu: EKONOMIKA IN ANALIZA POSLOVANJA
Nosilec predmeta: doc.dr. Metka Tekavcic
Ljubljana, november 2000
Avtor: Mitja Paris
KAZALO
1. UVOD 3
2. RAZVOJ KONCEPTA CILJNIH STROSKOV 4
2.1. Stroski v zivljenskem ciklu proizvoda 4
2.2. Osnove koncepta ciljnih stroskov 5
3. PROCES DOLOCITVE CILJNIH STROSKOV 7
3.1. Strategija podjetja in trzna strategija proizvoda / storitve 8
3.2. Raziskava trga in konkurence 9
3.3. Tehnolosko planiranje 9
3.4. Dolgorocno planiranje proizvodov / storitev, dobicka in stroskov 9
4. PROCES DOSEGANJA CILJNIH STROSKOV 10
4.1. Priprava razvojnega plana 11
4.2. Nacrtovanje proizvoda / storitve in procesov 12
4.3. Proizvodnja / opravljanje storitev 13
5. SKLEPNE MISLI 13
6. LITERATURA 13
1. UVOD
Ob cedalje mocnejsi konkurenci med ponudniki storitev in proizvodov na svetovnem trgu, ki se zrcali v potrebi po zmanjsevanju stroskov, izboljsanju kvalitete in skrajsanju casa razvoja in proizvodnje, se pojavlja vse vec ocitkov naslovljenih racunovodskim sistemom, da ne zagotavljajo kvalitetnih informacij za potrebe vodenja in upravljanja. Osnovno sporocilo the ocitkov je, da so informacije, ki jih dajejo obstojeci racunovodski sistemi, prepozne in prevec agregirane, dostikrat pa tudi nerealne in zato neuporabne za nacrtovanje in kontrolo (Tekavcic, 2000, str. 2).
V podjetjih so zaradi tega zaceli razvijati poslovno racunovodstvo (angl. “management accounting”), ki je namenjeno predvsem pripravi podatkov za potrebe upravljanja in vodenja podjetja. V okviru poslovnega racunovodstva so zaceli razvijati in uporabljati nove tehnike obravnavanja stroskov kot so: obravnavanje stroskov z vidika celotnega zivljenskega cikla posameznega proizvoda (angl. “product life cycle costing”), obravnavanje stroskov po aktivnostih poslovnega procesa (angl. “activity based costing), ter koncept ciljnih stroskov (angl. “target costing”).
V seminarski nalogi sem bom podrobneje posvetil osnovam in uporabi koncepta ciljnih stroskov.
V poglavju RAZVOJ KONCEPTA CILJNIH STROSKOV (2. poglavje) bom definiral potek stroskov skozi zivljenski cikel proizvoda, podal osnove koncepta in opisal osnovne karakteristike koncepta ciljnih stroskov.
V poglavju PROCES DOLOCITVE CILJNIH STROSKOV (3. poglavje) bom podrobneje osvetlil postopek dolocanja ciljnih stroskih.

V poglavju PROCES DOSEGANJA CILJNIH STROSKOV (4. poglavje) bom nekoliko vec napisal o postopkih za zmanjsevanje stroskov proizvodov, torej za manjsanje razkoraka med ciljnimi stroski in dosegljivimi stroski skozi faze zivljenskega cikla proizvoda ali storitve.
2. RAZVOJ KONCEPTA CILJNIH STROSKOV
2.1. Stroski v zivljenskem ciklu proizvoda
V vecini podjetij zaradi zahtev trga vpeljujejo razlicne tehnike in procese za povecevanje produktivnosti in zmanjsevanje stroskov. To lahko vkljucuje koncepte kot so: metoda konstantnega izboljsevanja procesa (“Kaizen” metoda), koncept stroskov po aktivnostih poslovnega procesa (angl. Activity Based Costing – ABC), celovito obladovanje kakovosti (angl. Total Quality Management – TQM), proizvodnja ravno ob pravem casu (ang. Just In Time – JIT) in druge.
Kljub temu, da so te metode in koncepti koristni za povecevanje produktivnosti in obvladovanje stroskov, pa je potencial zmansevanja stroskov v fazi proizvodnje, distribucije in prodaje proizvoda bistveno manjsi, kot v fazi nacrtovanja in razvoja proizvoda. Tako metode za povecevanje produktivnosti in zmanjsevanje stroskov na zalost vplivajo le na priblizno 20% celotnih stroskov v zivljenskem ciklu proizvoda (Bleeker, URL, str. 13). Slika 1 ilustrira razmerje med dejansko nastalimi stroski in dolocenimi, rezerviranimi stroski v celotnem zivljenskem ciklu proizvoda.

We Will Write a Custom Essay Specifically
For You For Only $13.90/page!


order now

Slika 1: Doloceni stroski in dejanski nastali stroski v zivljenskem ciklu proizvoda
Vir: Prasad Durga A.S.: Target Costing, ICWAI,
(URL:http://www.icwai.com/sirc/features/target.asp), 8.11.2000.

Glavnina tradicionalnih naporov za zmanjsevanje stroskov se osredotoca na proizvodnjo, distribucijo in servisiranje proizvodov, saj se vendarle tu stroski tudi pojavijo. Vendar pa je do zacetka proizvodnje dolocenih ze preko osemdeset procentov celotnih stroskov v celotnem zivljenskem ciklu proizvoda. Ko je enkrat proizvod razvit in ko so doloceni ter razviti tudi procesi za izdelavo proizvoda, se lahko vpliva le se na manj kot dvajset procentov celotnih stroskov, brez da bi proizvod in procese bistveno spreminjali. Kot vidimo lahko s tradicionalnimi metodami zmanjsevanja stroskov in povecevanja produktivnosti vplivamo le na relativno majhen del celotnih stroskov nekega proizvoda.
Na Japonskem so v sestdesetih letih zato zaceli uporabljati koncept nacrtovanja proizvodov in procesov, ki ze v prvi fazi nacrtovanja novega proizvoda uposteva zeljeno prodajno ceno proizvoda in zeljen dobicek. Zaceli so uporabljati koncept ciljnih stroskov.
2.2. Osnove koncepta ciljnih stroskov
Pri konceptu tradicionalnega upravljanja s stroski (angl. “Tradicional Cost Management”), se izhaja iz celotnih stroskov samega proizvoda. Proizvod se tako najprej nacrtuje z upostevanjem zahtev kupcev, nacrtuje se proces za izdelavo proizvoda, dolocijo se dobavitelji in cene sestavnih delov, ter izracunajo se celotni stroski proizvoda. Slika 2 shematsko prikazuje koncept tradicionalnega upravljanja s stroski.

Slika 2: Koncept tradicionalnega upravljanja s stroski
Vir: Crow Kenneth: Target Costing, DRM,
(URL: http://members.aol.com/drmassoc/target.html), 3.11.2000
Pri osnovnem konceptu nacrtovane stroske nato odstejemo od ocenjene prodajne cene proizvoda in dobimo pricakovan dobicek. Pri modificirani metodi (angl. Cost-Plus metoda), nacrtovanim stroskom pristejemo zeljen dobicek in dobimo predvideno prodajno ceno proizvoda. V kolikor je ocenjena prodajna cena previsoka, se predvidijo modifikacije proizvoda oziroma procesov. To lahko naredimo sele ko je vecina projektov in nacrtov proizvoda ze dolocenih in procesov ze planiranih. Spremembe in modifikacije zato zahtevajo dodatne vire kar prinese dodatne stroske. Ciljna prodajna cena je zaradi tega se teze dosegljiva.
Koncept ciljnih stroskov ta tradicionalni nacin postavi na glavo in v osnovi izhaja iz ocenjene prodajne vrednosti proizvoda ali storitve. Pri tem konceptu najprej ocenimo bodoco prodajno vrednost proizvoda s tocno dolocenimi lastnostmi in znacilnostmi, od ocenjene prodajne vrednosti odstejemo zeljen dobicek in tako dobimo ciljne stroske proizvoda ali storitve.

Ciljni stroski predstavljajo razliko med prodajno vrednostjo proizvoda v obdobju njegovega celotnega zivljenskega cikla in pricakovanim dobickom od prodaje tega proizvoda (Tekavcic, 2000, str. 4). V svoji osnovi je metoda ciljnih stroskov enostavna enacba:
Ciljni stroski = prodajna vrednost – dobicek
Ta enacba, ki doloca ciljne stroske kot odvisno spremenljivko, nam pove, da je koncept ciljnih stroskov v svojem bistvu sistem za planiranje dobicka in stroskov. Koncept lahko uporabljamo pri planiranju dobicka in stroskov za posamezen proizvod ali storitev, lahko pa ga uporabimo pri planiranju omejenega ali celotnega portfelja proizvodov ali storitev. Slika 3 shematsko prikazuje koncept ciljnih stroskov.

Slika 3: Koncept ciljnih stroskov
Vir: Crow Kenneth: Target Costing, DRM,
(URL: http://members.aol.com/drmassoc/target.html), 3.11.2000
Koncept ciljnih stroskov lahko pomembno prispeva k uspesnosti novega proizvoda ali storitve saj nam pomaga pri naslednjem (Dutton, URL):
q Dolocanju proizvoda / storitve, ki ga kupec zeli in ga bo kupil po planirani ceni.

q Doseganje ciljanega trznega deleza.

q Izboljsanje zanesljivosti prihodkov in dobicka.

q Hitrejsi in bolj osredotocen razvoj novega proizvoda ali storitve.

q Zmanjsani stroski proizvoda in procesov.

q Povecana konkurencna moc.

q Osredotocenost na stalno izboljsevanje.

Z osredotocanjem na glavne povzrocitelje stroskov (angl. “cost drivers”) v fazi nacrtovanja proizvoda in proizvodnih procesov, nam koncept ciljnih stroskov kaze pot za zmanjsevanje stroskov. Pogosto osredotocanje na glavne povzocitelje stroskov nekega proizvoda ali storitve, pokaze pot za zmanjsevanje stroskov tudi pri drugih sorodnih proizvodih ali storitvah.
Pri metodi ciljnih stroskov poiskusa podjetje doseci optimum med kvaliteto in funkcionalnostjo proizvoda na eni strani, njegovo prodajno ceno na drugi strani, tako zadovoljiti kupca in doseci zadovoljivo profitabilnost. Najboljsi sistemi ciljnih stroskov integrirajo stratesko poslovno planiranje, stratesko planiranje dobicka, raziskavo in analizo konkurencnosti, trzne raziskave in zahteve kupcev ter raziskave in razvoj. Ti procesi definirajo proizvodno oziroma storitveno strategijo, ki omogoca dolociti trzne nise, ciljne trzne deleze in planiran obseg prodaje. Ko tej proizvodni oziroma storiveni strategiji dodamo planiranje dobicka, pridemo do strateskega urnika, ki doloca: razvoj proizvoda, njegovo vkljucitev na trg, koncno ukinitev – zamenjavo na koncu cikla z novim proizvodom in potrebno kapitalsko investiranje v celotnem zivljenskem ciklu proizvoda.
Koncept ciljnih stroskov je logicna pot za dolocitev vzrokov stroskov in iskanje moznosti za zmanjsevanje ali odstranitev stroskov pred njihovim nastankom, medtem ko hkrati izboljsujemo kvaliteto in vecamo kupcevo zadovoljstvo. Koncept ciljnih stroskov je za razliko od tradicionalnega koncepta, ki je v osnovi orientiran navznoter v podjetje, usmerjen izrazito proti kupcu in trgu.

Koncept ciljnih stroskov je tako sistem za maksimiziranje profita in obvladovanje stroskov, ki z uporabo nacrtovanja storitev ali proizvodov, proizvodnih in prodajnih procesov, ter z nacrtovanjem pripadajoce strukture stroskov in prodajne cene proizvoda/storitve, pomaga podjetju zmanjsati stroske skozi celotni zivljenski cikel proizvoda/storitve in tako doseci marketinski in financni uspeh.

3. PROCES DOLOCITVE CILJNIH STROSKOV
Pri odlocitvi za izdelavo novega proizvoda ali pri vpeljavi nove storitve s pomocjo koncepta ciljnih stroskov je potrebno vloziti veliko naporov in sredstev, ter porabiti veliko casa za dolocitev ciljnih stroskov.
Prva faza dolocitve ciljnih stroskov je izbira koncepta proizvoda ali storitve in dolocitev ustreznega polozaja ali nise na trgu. Kljucni odlocitveni faktorji koncepta so naslednji postopki in analize: strategija podjetja in trzna strategija proizvoda ali storitve, raziskava trga, analiza konkurencnosti, tehnolosko planiranje in dolgorocno planiranje proizvodov / storitev, dobicka in stroskov. Slika 4 prikazuje proces dolocanja ciljnih stroskov s kljucnimi odlocitvenimi faktorji.
Slika 4: Proces dolocanja ciljnih stroskov
Vir: Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA,
(URL: http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000
3.1. Strategija podjetja in trzna strategija proizvoda / storitve
Strategija podjetja in trzna strategija proizvoda ali storitve imata velik vpliv na dolocanje trzne cene. Vzemimo, da je strategija podjetja nastop na trgu s proizvodom podobnim zelo uspesnemu proizvodu konkurenta. V taksnem okolju bo podjetje primorano zagotoviti nizjo prodajno ceno proizvoda, prav tako bo moralo veliko investirati v trzno promocijo. Podjetje bo lahko vsaj v zacetku prodajnega cikla doseglo visjo prodajno ceno z inovativnim novim proizvodom, vendar so stroski razvoja taksnega proizvoda praviloma visji.
3.2. Raziskava trga in konkurence
Celovita raziskava trga nam pomaga odgovoriti na vprasanja kot so:
q Katero trzno niso naj zapolni nas proizvod ?
q Kaksen trzni delez lahko dosezemo ?
q Kaksen naj bo koncept nasega proizvoda ?
q Kaksna bo predvidena zivljenska doba proizvoda?
q Kaksen bo predviden obseg prodaje proizvoda v njegovem zivljenskem ciklu?
Pri uporabi koncepta ciljnih stroskov je izredno pomembno, da je obseg prodaje proizvoda zadosten, da pokrije stroske razvoja in vse ostale stroske v celotnem zivljenskem ciklu.

Kljuc do proizvoda ali storitve, ki nudi maksimalno zadovoljstvo kupcu je pridobiti in razumeti mnenje kupca. Doseci intimno razumevanje kupcevih odkritih in skritih zelja je vsekakor cilj h kateremu moramo neprestano teziti. Zelje kupcev se tudi neprestano spreminjajo, na kar moramo biti se posebej pozorni, saj se lahko te zelje do trenutka lansiranja nasega proizvoda na trg tako spremenijo, da jih z nasim proizvodom ne moremo vec ustrezno zadovoljiti. Nekatera podjetja gredo v svojih naporih razumevanja kupcev zelo dalec, saj naprimer japonski proizvajalec avtomobilov Mazda posilja svoje predstavnike, da zivijo pri kupcih njihovih avtomobilov in vsak dan spremljajo njihovo uporabo (Leahy, 1999, str. 71).

Trzna nisa in koncept proizvoda zajemata karakteristike, ki zrcalijo kupceva pricakovanja o ceni proizvoda, njegovi kvaliteti in lastnostih, o tehnologiji proizvoda, servisu, dobavi in zivljenski dobi.
Pri strateskem in trznem planiranju, ter pri razvoju novega proizvoda / storitve igra pridobivanje in analiza podatkov o konkurenci pomembno vlogo. Tako lahko iz analize sklepamo o potrebnih znacilnostih proizvoda za zeljeno diferenciacijo na trgu ali o ustreznem casu lansiranja novega proizvoda. Ustrezna analiza nam lahko tudi predvidi kaksno cenovno strategijo bo ubrala konkurenca ob lansiranju nasega novega proizvoda. Cenovna strategija konkurence ima lahko seveda velik vpliv na trzno ceno in s tem tudi na ciljne stroske nasega proizvoda.
3.3. Tehnolosko planiranje
Tehnolosko planiranje identificira nove tehnologije, ki se bodo uporabljale za razvoj in proizvodnjo novega proizvoda, procesa ali storitve. Dolociti je potrebno dolgorocen vpliv uporabe novih tehnologijo na ceno proizvodov in s tem na doseganje ciljnega stroska.
3.4. Dolgorocno planiranje proizvodov / storitev, dobicka in stroskov
Pri uporabi koncepta ciljnih stroskov je zelo pomembno orodje dolgorocno planiranje proizvodov ali storitev, dobicka in stroskov. Podjetja s pomocjo tega orodja povezejo planiranje dobicka in stroskov celotnega portfelja proizvodov podjetja ali pa druzine sorodnih proizvodov. Uporaba tega orodja lahko stratesko in ekonomsko podpre vpeljavo novega proizvoda ali podaljsanje zivljenskega cikla obstojecega proizvoda, kar lahko vpliva na zeljen dobicek in s tem na ciljne stroske drugega proizvoda. Planiranje lahko vkljucuje tudi predvidene rezultate izboljsanja osnovnega in podpornih procesov, kot tudi ucinke vpeljave novih tehnologij na proizvode ali procese. Slika 5 ilustrira dolgorocno planiranje proizvodov, dobicka in stroskov.

Slika 5: Dolgorocno planiranje proizvodov, dobicka in stroskov
Leto 1 Leto 2 Leto 3 Leto 4 Leto 5
Proizvod 1
Proizvod 2
Proizvod 3
Proizvod 4
– nacrtovanje in razvoj, – proizvodnja, – ukinitev proizvoda
Leto 1 Leto 2 Leto 3 Leto 4 Leto 5
Prihodek
Stroski
Kapaciteta
Rentabilnost
Dobicek
itd.

Vir: Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA,
(URL: http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000
Vedeti moramo da ciljni stroski niso konstantni. saj na njih vplivajo dejavniki, ki so v veliki meri casovno spremenljivi. Zato je potrebno ciljne stroske spremljati skozi celoten zivljenski cikel proizvoda.
4. PROCES DOSEGANJA CILJNIH STROSKOV
Ko enkrat ciljne stroske ciljne stroske dolocimo, jih je potrebno tudi doseci, kar je vsekakor odlocilno za uspeh novega proizvoda. Izracunani ciljni stroski so mnogokrat veliko pod ocenjenimi stroski proizvoda. Tako so naprimer pri Olympusu, prvi ocenjeni stroski pri samo 20 % predlogov za nove proizvode, enaki ciljnim stroskom (Prasad, URL). Za uspesnost proizvoda je seveda potrebno ta razkorak izniciti.
Kljuc do uspesnega procesa je ustrezna povezanost razvojnih planov z dolgorocnimi plani proizvodov, dobicka in stroskov. Razvojne skupine se osredotocajo na socasno nacrtovanje proizvoda in procesov. Med razvojnim procesom se redno primerja parametre nacrta s predvidenimi, simuliranimi in dejanskimi rezultati. V posamezne cikle preverjanja so vkljucene tudi revizije nacrtov, ki so osredotocene predvsem na kvaliteto, stroske in profitabilnost. Slika 6 shematsko prikazuje proces doseganja ciljnih stroskov.

Slika 6: Proces doseganja ciljnih stroskov
Vir: Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA,
(URL: http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000
4.1. Priprava razvojnega plana
Prvi korak pri razvoju novega proizvoda ali storitve je priprava razvojnega plana. Razvojni plan vkljucuje elemente kot so:
q identifikacija kljucnih kupcev, dobaviteljev in partnerjev,
q vodstvo projekta in organizacija,
q viri,
q potrebne informacije in oprema,
q morebitno potrebne spremembe infrastrukture.

Ko je razvojni plan pripravljen, so pripravljene tudi ocene zacetnih stroskov, kvalitete in dolzine proizvodnega cikla. Te ocene je potrebno primerjati s predhodnimi ocenami opravljenimi pri dolocanju ciljnih stroskov. V kolikor te ocene zdrzijo primerjavo, nadaljujemo z nacrtovanjem, drugace je potrebno revidirati razvojni plan in narediti ponovno primerjavo.

4.2. Nacrtovanje proizvoda / storitve in procesov
Za doseganje cim nizjih celotnih stroskov proizvoda ali storitve se v fazi nacrtovanja evaluira celotna stroskovna struktura podjetja ali verige vrednosti (angl. “value chain”). Pri proizvodnih podjetjih s pomocjo inzeniringa vrednosti (angl. “value engineering”) znizujemo povzrocitelje stroskov vezane na sam proizvod. S pomocjo metod za izboljsanje procesov pa znizujemo stroske in povecujemo kvaliteto drugih procesov v podjetju ali v verigi vrednosti. Za boljse razumevanje in realnejse razporejanje stroskov procesov lahko uporabimo koncept stroskov po aktivnostih poslovnega procesa.
Eden od nacinov nacrtovanja proizvoda ali storitve je, da o ciljnih stroskih razmisljamo kot o relativni vrednosti (s strani kupca) posameznih znacilnosti proizvoda. Ugotoviti trzno vrednost posamezne znacilnosti ali funkcije proizvoda in nivoja kvalitete ni enostavno. Poznati je potrebno kupcevo vrednotenje posamezne znacilnosti ali nivoja kvalitete in to vrednotenje nato pogledati z inzenirskega vidika. Tako lahko naprimer pri nacrtovanju proizvoda izvzamemo predvideno znacilnost proizvoda, za katero ocenimo, da ne prinasa dovolj vrednosti za kupca, glede na strosek, ki ga prinasa. Za primer nam Tabela 1 prikazuje rangiranje razlicnih znacilnosti strojcka za pripravo kave s strani kupcev.
Tabela 1: Posamezne znacilnosti strojcka za pripravo kave – rangiranje s strani kupcev
Pricakovane znacilnosti strojcka s strani kupcev Relativna pomembnost (1=najmanj, 5 = najbolj) Relativna pomembnost (%)
Vonj in okus kot espresso 5 20%
Enostavno ciscenje 4 16%
Atraktiven izgled 2 8%
Kapaciteta 6 skodelic 3 12%
Starta avtomaticno ob dolocenem casu 4 16%
Dela dobro z razlicnimi kavnimi zrnci 1 4%
Ohranja kavo toplo 3 12%
se avtomatsko izklopi 3 12%
SKUPNO 25 100%
Vir: Leahy Tad: Right on the Money, Bussines Finance, October 1999, str. 71
Glede na podatke iz tabele, v kolikor nam zagotavljanje dobrega delovanja strojcka ob uporabi razlicnih kavnih zrnc prinasa nesorazmerno veliko dodatnih stroskov, lahko to lastnost proizvoda tudi izpustimo. V fazi nacrtovanja analiziramo tudi dobavitelje, se odlocamo o “outsourcingu” in podobno.

4.3. Proizvodnja / opravljanje storitev
Pred samo proizvodnjo ali opravljanjem storitev je zelo pomemben pripravljalen proces znotraj katerega lahko opazimo in izlocimo probleme se preden se pojavijo v polnem obratovanju. V pripravljalnem procesu finaliziramo proizvodne urnike in plane prodaje, distribucije in servisa. Clani verige vrednosti se izucijo v novih procesih, tehnikah in metodah kontrole. Lahko se opravijo tudi posamezni testi, ki potrdijo zahteve glede kvalitete, stroskov in dolzine casovnega cikla. V fazi proizvodnje se stroski zmanjsujejo s povecano produktivnostjo, izboljsanjem procesov, povecevanjem kvalitete, ucinkovitim preventivnim vzdrzevanjem in sistematicnim resevanjem problemov.
5. SKLEPNE MISLI
V kolikor zelijo podjetja v danasnjem izredno konkurencnem poslovnem okolju preziveti, morajo svoje stroske obvladovati kar se le da agresivno. Proces upravljanja stroskov morajo zaceti ze v najzgodnejsi fazi zivljenskega cikla proizvoda ali storitve, kajti moznost vecje spremembe samega proizvoda poveca stopnjo do katere se lahko zmanjsajo stroski.

Ceprav je koncept ciljnih stroskov v svoji osnovi le enacba: ciljni stroski = prodajna vrednost – dobicek, je tudi strateska upravljalska tehnika. Koncept ciljnih stroskov omogoca, da spoznamo, kateri projekti na trgu ne bodo uspesni, in da tako obicajno omejene vire namenimo raje tistim priloznostim, ki nam bodo prinasali ustrezne dobicke.
6. LITERATURA
1. Tekavcic Metka: Novi pogledi na oblikovanje racunovodskih informacij za sprejemanje poslovnih odlocitev. EF, Prosojnice pri predmetu Ekonomika in analiza poslovanja, Ljubljana, 2000, str. 2-5.

2. Bleeker Ron: Transforming Cost Management into a Strategic Weapon, CAM-I,
(URL: http://www.cam.i.org/collumns/transforming.pdf), 8.11.2000
3. Crow Kenneth: Target Costing, DRM,
(URL: http://members.aol.com/drmassoc/target.html, 3.11.2000
4. Prasad Durga A.S.: Target Costing, ICWAI,
(URL: http://www.icwai.com/sirc/features/target.asp), 8.11.2000.

5. Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA,
(URL:http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000
6. Leahy Tad: Right on the Money, Bussines Finance, October 1999, str. 71
Economics